Skip to content

Защитим в любой ситуации!

нужна помощь автоюриста сарова срочно
Главная | Автоюрист | Внедрение и эффективность бюджетирования

Вы точно человек?

Материалы Круглого стола "Проблемы внедрения бюджетного управления на российских предприятиях". Давайте мы дадим возможность сейчас выступить Александру Кадушину, поскольку тема, которой он коснется всегда интересует наших клиентов: Во-первых, я бы хотел поблагодарить организаторов этого круглого стола за приглашение, сказать что-нибудь про экономическую эффективность. Мы достаточно много узнали про системы бюджетирования пока здесь сидели, спасибо.

Второй вопрос заключается именно в процессе оценки экономической эффективности систем бюджетирования и вообще IT- систем. Хорошо, что на столе нет помидоров, потому что люди, которые пытаются рассказывать про экономическую эффективность IT-систем, особенно среди IT-шников, достаточно быстро попадают в ситуацию, когда их спрашивают, как они себя чувствуют, как можно вообще оценить эффективность IT-систем.

Невозможно это по целому ряду причин, я не буду говорить список, почему этого нельзя сделать, все присутствующие его хорошо знают. Тем не менее, сделать это можно. У нас есть опыт оценки эффективности серьезных корпоративных информационных систем хороших российских предприятий, с оборотом повыше миллиарда, если считать в долларах, При этом эти предприятия обладали своими собственными экономическими институтами, собственными предметными институтами, и когда мы предложили им что-то сделать в этом плане, понятно, что это не было встречено с радостью местными товарищами.

Тем не менее, сделать что-то удалось и это получило положительную оценку в плане коммерческом. Поэтому первый вопрос, на который мы с вами должны попробовать ответить: А зачем вы хотите считать экономическую эффективность? Мы вчера его довольно долго обсуждали на семинаре в высшей школе экономики. Так вот, на самом деле правильный ответ звучит так: Если вы хотите получить денег на эту разработку. Потому, что если вы умеете получать деньги каким-либо другим путем, лучше экономической эффективностью не заниматься.

Для этого есть очень много способов. Первый, если удастся получить деньги в обмен на слова, это прекрасно. Последнее интервью Дениса Ганстера, президента "Comshare" Он говорит, что находятся под давлением лица, принимающие решения, что от них требуют, чтоб они ROI показали, или период окупаемости.

Внедрение бюджетирования

А есть, говорит, шесть бонусов замечательных, которые получает каждый, внедривший любую IT-систему, в том числе и систему бюджетирования. Они опять-таки всем хорошо известны: В том числе даже эффект Уол Стрита так называемый, это когда инвесторы выше оценивают вашу компанию, если вы показываете какая у вас замечательна система бюджетирования, и все можно учесть.

Удивительно, но факт! Экономическая эффективность комплексной системы бюджетирования 3.

Если это не прошло, есть второй рубеж обороны, попробуйте работать на основании того, что у нашей отрасли принято, предположим, полтора процента от оборота класть на информационные системы. Если опять не прошло, есть прекрасная вещь под названием TCO. Это уже первый шаг к некоторым цифрам, но не страшный. Есть некоторая путаница, с нашей точки зрения ТСО не есть экономическая эффективность IT-системы, ТСО - есть попытки обосновать заданную функциональность и показать, что эта функциональность с данным набором решается либо лучше, либо хуже.

Экзамен для бюджетирования. Оценка эффективности

И только вот если все это не получилось, приходится переходить к расчету вот этой, выше означенной экономической эффективности. Таким образом, расчет экономической эффективности есть не измышление ума, а настоятельная необходимость, почему он все чаще и чаще звучит? Мы немножко смотрели на рынок, это одно из направлений, которым мы сейчас занимаемся. А звучит по очень простой причине, мы ее уже называли, все чаще и чаще вашими заказчиками становятся не распорядители кредитов и не люди, которым надо потратить средства.

Во время социалистической экономики основная идея была в том, чтобы освоить те деньги, которые дали. Если не освоили, в будущем году получишь меньше. В эпоху раннего капитализма, дикого капитализма в России неожиданно люди поняли, что те деньги, которые раньше были безналичными, легко делаются наличными, отсюда сразу появилось понятие экономической эффективности, только не для предприятий, где работает лицо, принимающее решения, а лично для этого лица.

Все это проходили, экономическая эффективность определялась разными цифрами, 10, 15, 5 процентов от тех денег, которые инвестированы в IT. Последствия мы разгребаем до сих пор.

Внедрение и эффективность бюджетирования болезнью была

Зоопарки на разных предприятиях с этим связаны. Так вот, сейчас заказчиком оказывается собственник, у него нет проблем потратить эти деньги как-нибудь иначе, они его. У него нет проблем переложить их из одного кармана в другой, ему не нужно их обналичивать, это его деньги. И он задает очень простой вопрос: Я здесь уже сказал про помидоры со стороны IT-шника, так вот, ситуация может быть развернута ровно наоборот. Посмотри с другой стороны: Ну, например, как я вчера говорил, свечной завод будем ставить.

Я точно посчитал текущие затраты, вот нужно будет столько-то воды, столько стеарина, столько жира, столько фитилей. Я прекрасно знаю капзатраты, и говорю тебе, что это будет лучший вариант, я только одного не могу тебе сказать, сколько денег я при этом заработаю и когда я тебе отдам твои деньги. Как вы думаете, сколько шансов у соискателя получить инвестиции под свой проект?

Удивительно, но факт! Рассмотрим в качестве примера небольшую компанию, которая принадлежит одному или нескольким владельцам, занимающуюся одним или несколькими видами бизнеса, и не имеющую намерения становится акционерной или, тем более, публичной.

С моей точки зрения, люди, занимающиеся информационными технологиями все больше и больше от первой модели, с высоты высокоинтеллектуального IT-шника, они не интересуются такой мелочью как окупаемость затрат, тем более что на самом деле вчистую они гарантировать ее они и не могут, это чистая правда. Они все больше и больше входят в ситуацию, когда деньги даются в обмен на деньги, и деньги не даются в обмен на слова.

Эта ситуация воспринята сейчас практически везде, у нас достаточно большой опыт работы в инвестиционных проектах, и я боюсь, что это уже так. По крайней мере, в области ERP-систем, эти вопросы возникают достаточно часто. Возможно, что в области систем бюджетирования эта актуальность тоже потихонечку возникает. Если мы договорились, что мы говорим об обмене денег на деньги, то дальше оказывается долго придумывать ничего не надо. Есть понятие - инвестиционный проект. И эта картина хорошо известна всем людям, занимающимся инвестиционным проектированием.

То, что вы делаете это инвестиционные проекты на действующем предприятии. Вы должны понимать, какие проблемы вы пытаетесь решить, каких целей надо достичь, какие возникают задачи, и вот возник ваш проект. Что есть, чего нет, получаемые эффекты, затраты, доходы по проекту. Эта картинка расписана и долгое время, как ни странно, будет достаточно простой. Существует де факто стандарт на разработку инвестиционных проектов российский, это методические рекомендации, во всем мире известно как их считать, и более того, если вы пошли этим путем, вы получаете два преимущества.

Одно мне в свое время подсказал начальник крупного управления, крупного российского предприятия, если вы пошли этим ходом, вы перестали просить деньги, вы не просите деньги, вы предлагаете инвестиционный проект, и если под него не дают деньги, всегда можно поставить вопрос: Если что-то не устраивает в расчете можно разговаривать.

При этом сразу можно уйти от одной болезненной темы, одни говорят надо считать ROI, нет, говорят другие, мы считаем период окупаемости, нет present value, говорят третьи, economic value, это четвертые и т.

Результаты постановки системы бюджетирования на предприятии:

Важно следующее, если вы пошли этим путем и взяли на себя труд строить потоки cash flow, для данного инвестора на данном предприятии, вы сможете дать ему именно эти цифры, и дальше вопрос пойдет ровно так же, как в случае проекта, скажем, покупки нового станка. Они написаны одним языком и одними словами, все, что остается здесь сказать, если считается, что это инвестиции более рискованные, в инвестиционном проекте есть способ учета риска инвестиций, если считается, что этот период больше чем хотелось бы, можно разобраться, как его сокращать и т.

Если мы прошли этим путем, мы вышли на инвестиционный проект и достаточно долго вам будет просто. Что такое инвестиционный проект, это хорошо известно, это капитальные затраты, мы пока не сталкивались с людьми, которые бы сказали, что они не могут примерно прикинуть капзатраты на внедрение системы, думаю все присутствующие легко по просьбе заказчика это могут сделать. Проблема остается только одна, проблема с доходной частью.

В чем проблема то? Проблема в том, что разговор IT-шника и инвестора идет на разных языках. Все, что хотел бы увидеть от вас человек, который дает вам деньги, - это либо увеличение дохода, либо снижение текущих затрат, либо снижение капзатрат, либо минимизация выплат и т. Вот, если он эти цифры увидел, он может с вами разговаривать, он понимает, что может ему дать, вот эти вещи уже превращаются в так называемую составляющую cash-in доход предприятия.

С другой стороны, когда вы с ним разговариваете о системе бюджетирования, если вести себя честно, здесь уже было сказано, вы можете оживить посмертный учет, вы можете из кладбища данных сделать хранилище данных, оперативность, объективность, точность и т. Возникает вопрос как эти характеристики привести к измеримым величинам, и насколько это можно сделать. Сразу могу сказать, цитируя одну известную монографию, что очевидных методов оценки финансовых результатов нет ни у нас, ни у них, однако в каждом конкретном случае что-то похожее можно попробовать сделать.

Вот конкретный примерчик, взятый из реальной жизни, я очень быстро по нему пробегусь. Мысль заключается в том, что с одной стороны внизу есть некоторое IT-шное решение, наверху есть некоторое решение на уровне собственника. Одинаково плохо пробовать сказать, мы считаем, что нужно увеличить или уменьшить период оборота дебиторской задолженности на, скажем, 20 дней, или получить за счет оборота дебиторской задолженности вот столько денег.

Неизвестно можно это сделать или нельзя и при чем здесь IT. С другой стороны IT-шники могут сказать, ты знаешь, вот если мы сейчас сделаем бюджетирование, то ты сможешь видеть, что делается с дебиторами не раз в полгода, как ты ими занимаешь, а хоть каждый день.

Внедрение и эффективность бюджетирования

Вывод видится очень простой, для того чтобы этого достичь необходимо движение сверху вниз и снизу вверх, от IT-шных вещей до выгоды в бизнесе. Пример очень схематический, но, тем не менее, многое показывающий. Прежде всего, если вы взялись считать деньги, вы должны понять, зачем вы это делаете. Пусть сформулировали, но у нас есть некоторая проблема с использованием ресурсов. Пусть на основании этого анализа выяснено, что мы полагаем, что у нас велика величина дебиторской задолженности, мы соображаем, что величина дебиторской задолженности связана с тем, что мы просто не охватываем того количества дебиторов, которое у нас есть, и за ними просто не успеваем смотреть.

Если это так, то мы можем попробовать. Выясняется, что на самом деле иметь дело с критичными дебиторами, многие из которых просто критичны из внутренней вредности, они превышают условия контракта, на большой фирме их могут быть и тысячи. Когда они меряются тысячами, и вы их не ведете, они просто не торопятся с этим. Скажете - дадим денег, более того вы порой сами того не зная, проводите последующую отгрузку критичным дебиторам, тем которые вам не дали денег за прошлый раз. Они платежеспособны, и вам даже не надо выдвигать никаких требований в арбитраж, ничего не надо, вам надо просто сказать: Только сказать надо, а для того чтобы принять вот такие вот решения, информирование нарушителей и прекращение поставок критичным дебиторам, вот этого нельзя сделать без системы бюджетирования, просто нельзя.

У нас не получается. Вот поставим мы эту систему, что можно сделать? О дальнейшем разговаривайте с людьми, которые занимаются этим. Здесь возникает некоторая проблема, как это оценить, есть очень много способов, не буду сейчас вдаваться в разные методики и Balance Score Card и прочее, и прочее. На наших предприятиях, этого, к сожалению, пока не очень видно.

Возникает простой вопрос, - спросить..

Удивительно, но факт! Отсюда возникает и некоторая идея, что если есть типовые эталоны, возможно, есть, по крайней мере, на качественном уровне, за счет такого подхода типовые решения.

Если вы это спросили, вы приходите к некоторой цифре, что вот так примерно уменьшатся нарушения условий оплаты и это даст сокращение дебиторской задолженности. Мы не спрашиваем здесь от человека сидящего, на сколько рублей ты сократишь, мы его спрашиваем, что ты конкретно извлечешь из этих процедур, а дальше ничего делать не надо.

Дальше, если мы знаем сокращение периода дебиторской задолженности, есть некоторые аналитические соотношения, которые позволяют привести это просто к конкретным деньгам, вот так мы прошли.

Внедрение и эффективность бюджетирования разумная

Читайте также

  • Возврат денежных средств за непоставленный товар образец
  • Если муж не дает согласие на развод
  • Порядок оформления гаража в собственность в 2017 году
  • Доход в нат форме когда признается доходом
  • Куда звонить если не согласен со штрафом гибдд